新冠肺炎疫情是对2020年中国经济的一次压力测试。从西贝董事长喊出“疫情致2万多员工待业，贷款发工资也只能撑3月”的声音之后，各种企业、尤其是中小企业的难以活下去的声音就不绝于耳。

  但玻璃大王曹德旺说“捱不过三个月是你自己的事情，企业必须自救”。

  那么，企业应该如何自救呢？

  1、现金流自救

  事实上，对于本次疫情对于企业的影响，大部分来自现金流。

  全员“禁足”，企业营收基本为零，支出却是刚性的：员工工资、社保、物业费、房租水电煤气费、贷款利息……只出不进的情形下，哪怕是平时现金流较充足的企业也挺不过几个月，羸弱的中小企业更寸步难行。

  如何稳定现金流，无非开源和节流。

  开源，举个例子。

  根据《河南商报》报道，导游出身的郭军，是一家旅行社的负责人。面对遥遥无期的开工日，“卖菜”成为这家旅行社面对疫情“黑天鹅”的自救途径。郭军火速通过关系联系了几家生鲜供应企业，最终敲定了一家供应链比较完整的合作伙伴，配送任务不用操心，只需要做线上的营销管理。对方说，卖菜没问题，但能不能赚到钱，就要看能卖出去多少。此时，凭借平时积累的粉丝群发挥了作用，团购果蔬的信息发布后，获得了不少粉丝的支持，第一天就定了200多份。

  所谓开源，就是在现有环境下，想法设法拓展赚钱方向。

  节流，顾名思义，就是节约成本。

  根据《i黑马》的报道，企业节约现金流可以考虑——

  1）乌龟战略，即尽量延长你的付款期。在特殊时期，能延期付款的，想尽一切办法去延缓付款，保证手头有足够的资金周转。这不是赖账，也不是故意违约。这次疫情属于“不可抗力”，2003年的“非典”，最高人民法院曾做出相应的司法解释，面对“不可抗力”，一些合同是可以延迟履行的。

  当然，这需要合同相关方去协商。胡雪岩曾经讲过一句话：做生意，上半夜想想自己，下半夜想想对方。通过协商可以解决很多问题，比如我们假设原来是从两三家供货商采购同一商品，现在可以把采购集中化，这样就增加了话语权，把订单都给一家企业，本来是三个月的账期，能不能多加一个月？可以通过这种方式和上游企业去谈判。

  2）壁虎战略，即断臂求生，削减不必要的开支。要减少那些占用资金量大的项目，保留资金占用量小的项目。学习红军过草地，把大炮丢掉。大炮虽然威力大，但此时生存才是最重要的。

  3）青蛙战略。青蛙要冬眠，现在寒冬已至，对于少做少赔、多做多赔的项目就应该止损。

  4）乾坤大挪移。如果企业真的到了维持不下去的时候，也有一些法律上的策略，比如债权债务的互相抵销、以物抵债等等，大家可以考虑做一些处理。

  2、创新模式自救

  说到创新，在这次疫情中，最火爆的就是此前刷屏的“共享员工”。

  2月3日晚，阿里旗下的盒马鲜生，官宣与云海肴、青年餐厅合作，在疫情期间，云海肴、青年餐厅部分员工可经面试、培训、体检，并确认劳务合同之后，入驻盒马各地商超，参与打包、分拣、上架等工作。

  仅过一天，又有蜀大侠、望湘园、57度湘、茶颜悦色等30多家企业的1500+员工前来支援。

  其次，学会利用“云”。

  “云”在概念在这几年一直很火，此次面对突如其来的疫情，终于是将其优势发挥得淋漓尽致。

  在受冲击明显的娱乐影视行业，伴随着疫情发展，不少真人秀和现场录制的节目陆续在2月暂停。据不完全统计，目前包括《王牌对王牌》《我家那闺女2》等综艺项目都已经因录制问题而宣布延播，备受关注的偶像养成节目《青春有你2》原本相继官宣了导师阵容，目前也暂停录制。

  为了解决备播综艺即将“断粮”的问题，不少播出平台也开始想招。之前湖南卫视《快乐大本营》就推出了首档原创分享互动生活创意秀《嘿！你在干嘛呢？》，开启了“云录制”节目的模式。原本录制于1月初的《歌手·当打之年》，在备播节目用尽后也宣布第三期将开启“云录制”模式，分布在北京、上海、东京、台北、长沙五地的歌手们将连线录制，而500位大众听审团线上观看并投票。

  此外，由于国家规定，很多健身房也停止营业。因此，有企业开拓云健身——开办抖音直播、KOL会员在线分享、居家训练视频等线上活动。

  疫情虽然给中小企业经营制造了不小的困难，但快速发展的数字经济也给这些企业走出困境带来了新可能。盘和林认为，除了推动用工人员的流动以外，餐饮行业所囤积的一部分原材料和已经制作完成的半成品，同样可以与新零售行业合作，在互联网平台销售。企业还可以借助视频直播平台，探索“直播+零售”的新商业模式，给传统业务注入活力。“传统与创新的融合，将探索出一种抵御不确定性冲击的商业模式。”

  3、制定中长期激励计划

  疫情的影响虽然猝不及防，但仍旧属于短期影响，因此在震荡中，企业还是不能忘记中长期目标。

  而无论是节流可能涉及到的减薪问题，还是留住员工等问题，激励都是必不可少的。

  进一步推进事业合伙机制，创新价值评价与激励方式，留住核心人才与骨干，激励大疫中的奋斗者与勇担责任者。

  这方面可以做好三件事：

  1.制定中长期激励计划，减少当期薪酬支出，提高核心骨干及人才预期收入；

  2.适时推进事业合伙机制，建立共识、共担、共创、共享的高端人才机制，形成风险、利益、命运共同体；

  3.高层及核心骨干主动集体降薪，彰显危难关头，高层同舟共济，共克时艰的决心，给员工以信心。

  除此之外，还要说一句“股权激励计划”，这里就不得不说一下把该计划运用的十分娴熟的华为。

  首先是“规划股权薪酬配比”，该种方法多用于高管。

  面对疫情，企业呼吁高管主动降薪，一方面是节约现金流，一方面能展现同舟共济态度。但是硬生生的降薪，谁愿意呢？

  股权激励最经典的做法，是通过给员工发股权、期权，换取员工一定幅度的降薪。

  举例来说，员工A的年薪是100万，现在因为疫情影响，公司只能负担70万的年薪。员工A需要降薪30万，即以70万年薪入职。减少的30万，假设公司估值3000万，则公司需要用1%的期权进行折抵。

  此外，针对普通员工，还可以借鉴华为“虚拟股制度”。

  2000年全球互联网经济泡沫破灭，华为迎来发展历史上的冬天，于是这一年进行了虚拟股改革。

  那时候，华为开始实行名为“虚拟受限股”的期权改革。可以享受分红权、股价升值权，但没有所有权、表决权，不能转让、出售，离开企业时自动失效。

  期权的行使期限为4年，员工从期权中获得的收益主要不是固定分红，而是期股对应的公司净资产的增值部分。

  这个做法看起来像期权，其实还是虚拟股，只享受一定分红权和增值权，没有所有权和表决权，也不能转让和出售，在离开华为时自动失效，只能由公司回购，其本质就是超额利润分红。